01 戰(zhàn)略陷阱：把提供數字化解決方案作為新增長點

首先企業(yè)要努力實現自身的業(yè)務數字化——以數字化理念、工具和方法等改造企業(yè)的現有業(yè)務，提供業(yè)務運作效率，增加業(yè)務附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產品和服務的市場競爭力。

隨后，企業(yè)可以適度考慮推進數字化業(yè)務——把匯集海量數據及分析數據得到有價值的結果作為新業(yè)務，在向客戶提供數據及分析結果中獲得成長。

02 組織陷阱：寄希望信息化部門承擔數字化轉型重任

如此思維，忽略了兩個重要風險：1）現有的企業(yè)信息化部門缺乏推進數字化轉型應有的業(yè)務能力；2）現有信息化部門有可能會低估數字化轉型工作的重要性

大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業(yè)的人員來負責這項工作。

03 工具陷阱：以為引進數字化工具就萬事大吉

工具本身并不能帶來企業(yè)的數字化轉型，數字化工具需要有核實的人才來掌控，需要和各項業(yè)務工作很好地融合在一起，需要以精細化的企業(yè)內部管理做支撐。

04 治理陷阱：以為抓到數據就占據了優(yōu)勢

數據的終極價值，在與借助對其分析得到能夠用于鑒證、預測的結果，以此促進業(yè)務升級，數據的價值需要在傳輸和分析應用中得到實現。

一些企業(yè)以為，從內外部獲得的各種數據，只要努力抓在自己手里，就搶占了市場競爭的制高點。企業(yè)內部出現“數據孤島”，部分管理部門并不愿意把數據輕易提供給其他部門使用。

05 業(yè)績陷阱：以為數字化轉型能夠立竿見影

數字化轉型是一項長期戰(zhàn)略行動，需要長期投入和著眼于企業(yè)的長期業(yè)績價值。

對于專門從事數字化轉型的部門和人員，不要從一開始就賦予他們業(yè)務部門的業(yè)績要求，不列入利潤中心，而將其列入成本費用中心。對齊考核方式，不能以短期直接收入與利潤指標來衡量，而要其在推進企業(yè)轉型方面所取得的一系列重要改變作為工作的業(yè)績，甚至鼓勵大膽嘗試，允許必要的失敗。